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澳门中国银行葡京-周航:给创业者的几点建议

发布时间:2020-01-11 14:27:31    浏览次数:3552

澳门中国银行葡京-周航:给创业者的几点建议

澳门中国银行葡京,周航:给创业者的几点建议

周航 亚布力中国企业家论坛

近日,易到用车创始人、顺为资本投资合伙人周航的新书《重新理解创业》由中信出版社出版。这不是一部创业宝典,只是一位创业者内心深刻的剖白与反思。周航将他的经验和教训娓娓告知后来者,朴实而坦诚。

2017年,在亚布力中国企业家论坛夏季高峰会【大咖秀:重新理解创业】环节,周航就曾透露要写一部关于总结、反思创业经历的书。2018年,《重新理解创业》面世,书中周航对战略、品牌、竞争、流量、领导力、团队管理等领域做了多角度的复盘和重新认知。书中一些关于战略、竞争、融资、领导力等观点在当时夏峰会上就初见端倪。

本文内容来自周航在2017年亚布力中国企业家论坛夏季高峰会上【大咖秀:重新理解创业】的发言及其新书《重新理解创业》。

关于“重新理解创业”

写这本书是我的天使投资人徐小平老师给我的建议。2016年年初,易到把控股权出让给乐视,他建议我好好总结这段经历,把它写出来分享给其他创业者,在自我沉淀的同时对其他人也会有所帮助。他对我说:“易到这段创业波澜起伏,你肯定有很多收获,也有很多思考,你应该把它卸下来,你的经历肯定会对其他创业者有很多启发和帮助。”

我非常高兴地接受了这个建议,但没有急着动笔,因为我认为必须要彻底从这个事情中走出来后才有可能相对客观地总结、审视这段经历,所以我今年(2017年)才开始做这件事。

商业上很多时候都没有非黑即白的选择,要等事情过后才可能明白当初的选择是否正确。我认为,作为一个创业者,重新思考不是为了判断当时的对或错,而是思考从中学到了什么,对自我的认知有没有提升。一切的认知都是为了让我们以后变得更好。

  关于战略

对创业公司来说,快比完美更重要。2010年、2011年,移动互联网刚刚起步,当时易到是移动互联网早期一家非常完美的创业公司,有确定存在的用户需求,有明确的商业模式,有收入的闭环。正是因为它过于完美,或者是我们刻意维持它的完美度,导致它跑的不够快。我们有很大的先发优势,最少比我们的竞争对手领先18个月,这在创业中几乎是不可想象的。

当时为了完美,我们做了很多事、花了很多精力。比如,我们为了直连银行的信用卡中心,一家家去谈判,为了安全还拉专线去直连,只这一项谈判我们就花了7个月。我们还设计了一个非常复杂的计价模型,试图构建一个非常完美的体系。

但完美导致了一个问题,就是什么都想做。我们给自己制造了很多问题,而且都是伪问题,反倒无形中增加了大量的前置任务,拼命地制造了问题。滴滴最初的APP也很简陋,只是简单地撮合了用户和出租车司机,没有收费,也不计费,更谈不上商业模式。当时他们估计也没想清楚未来的商业模式是什么,但他们最快做出了产品,最先跑了起来。

我跟湖畔大学的曾鸣教授经常讨论战略问题。他的看法是,现在的战略肯定不是规划出来的,比如未来三年的战略,肯定没法规划出来,因为市场环境变化太快,时间已经被极大压缩,一个行业可能在三年的时间中就从诞生走向了消亡。真正的战略是跑出来的,只有先跑起来才可能知道你的战略是什么,然后不断迭代。

  关于竞争

一家公司,不管是运营驱动、品牌驱动还是技术驱动业务,无论多么领先,竞争都不可避免。竞争是一个公司、企业永远不可回避的话题。

说到面对竞争的态度,易到是一个相对负面的例子。在无数次的竞争中,易到留给外界的印象是这家公司很文艺,其实是因为我们在真正面对竞争的时候是“鸵鸟心态”。2012年,出行领域的竞争已经开始了,其他几家做打车的公司对于竞争对象其实还是很关注的,我们却一直说,易到做的是专车,别人做的是打车,跟别人不一样。这是自己骗自己。

我们再看大疆面对竞争时怎么做的。大疆是无人机行业的开创者,现在差不多占据了80%的无人机市场。在把无人机市场做起来之后,大疆也被很多人跟随。按照大疆的能力和规模,它有一万个理由不用理会这些跟随者,技术能力和供应链都相差太远,品牌影响力就更不用说了。可大疆并不是这种态度。在面对竞争者的时候,它采用了一种积极的态度:主动降价,而且幅度非常大,一副宁愿自损八百也要伤敌一千的姿态。整个2016年,因为要面对竞争,大疆损失了数以亿计的利润。你可能会问,这个代价是不是太大了,有这个必要吗?实际上,大疆用这种看似过激的态度,杀鸡用了牛刀,迎来了战略上的确定性,竞争对手被彻底打垮。

本质上,竞争问题是生死问题,利润多少只是得失问题。所以,在竞争面前不要算小账,要算大帐。在生死问题面前,一时的得与失又算得了什么?

关于融资

易到是一家非常好的公司,天使、A、B、C轮都拿到了最合适的投资。我自己对投资并没有一个定论,但我们应该很清楚两点:融资后要干什么?自己的业务真正需要什么?

我们在2014年C轮融资时有六七家大投资机构愿意投资,但是我们选择谁呢?现在看来,这个问题多么愚蠢,答案当然是全要。但当时我们并不知道融资真正为了什么,因为我们的融资假设是错误的,是为了18个月后的利润而设计的融资计划,以为1亿美金足够了,但却从来没有考虑过动态的竞争环境和竞争的需要。融资是为了竞争,不是为了自己培育竞争力。当时我们犯了一个不可饶恕的错误。

距离C轮融资完成仅仅3个月,对手成功完成了全球私募史上最大的一笔融资,此后一切都变了。在企业发展困难的时候,几乎是融不到资的。公司处境差的时候去融资,往往事倍功半,不仅过程困难,付出的代价也会很大。所以,要抓住最好的时机赶紧去融资,因为只有在那个节点上,所有人对你才是正向的期待,认为你将来一定会更好。融资,其实是一个生死问题。绝大多数创业公司,除了极少数因为遇到政策问题死掉的公司,大部分的死亡都是因为没钱。没钱才会死,有钱都会死撑着。

融到资本之后,最常见的错误其实就是:拼命扩招、投放广告,以及业务上的疯狂补贴。这时候更应该“大胆假设,小心求证”。当一件事我们无法判断的时候,最好用极小的规模去测试,而不是抱着侥幸心理自己忽悠自己。任何模式在没有被验证之前,花钱要很小心,最好不要花大钱。

当今这个时代,融资貌似越来越容易,数额也越来越大,大家对融资的预期越来越乐观,花钱也越来越大手大脚。但创业者要为自己没钱的情况做最坏的打算。没钱,就会从人事下手,削减预算,但是扩张容易,裁员却很难。扩张不见得涨士气,裁员一定伤士气。公司招人需要谨慎,招的人越多,管理问题就越多,我们应该让公司处于尽可能少的管理负荷之下。

因此,要多融少花。融钱的时候尽量多融点,具体花钱的时候不能瞎花。只要账上还有钱,你就不会“死”。

关于领导力

曾经有一个投资人想投资易到,最后因为各种原因没有投资。后来,他谈到对易到的看法时说,易到所做的事和创始人团队的性格、气质不太匹配。当时我心里挺不舒服的,但后来冷静客观地想一想,的确如他所说。因为网约车市场这场仗打到后来就是高强度的强硬驱动的业务竞争。事实上,在这种竞争下,更需要的是执行力,以及对竞争的敏感和偏好,从这一角度来说,的确与我的个人特质不符。

有很多人认为易到最后没打赢这场仗,是外因造成的。外因当然是存在的,但我觉得从本质上来说,是因为易到所做的事情不是最适合我的。从这点来看,我就没那么大的遗憾了。

如果以后再创业,我会更想去找自己内心真正享受、真正热爱的东西,更接近于我内心深处最需要的东西。

这些经历给我的启示是,不管是一个公司还是一个人,都要找到适合的、跟自己的特质相匹配的事情,这样领导力才有发挥的空间。

责任编辑:梁斌 SF055

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